3 кризисных урока для МСП по повышению экономической устойчивости от строительного сектора Германии

Хотя способность сектора частично противостоять более широким экономическим последствиям Covid-19 можно объяснить способностью строительных площадок часто оставаться открытыми во время национальных карантинов, падение активности как в течение 2020 года, так и даже во время глобального финансового кризиса 2009 года в строительной отрасли Германии было меньше, чем в те же годы из других стран еврозоны.

Это указывает на уровень устойчивости к кризисам, который может содержать уроки для малых и средних предприятий (МСП), сталкивающихся с будущими потрясениями, независимо от отрасли, в которой они работают.

Чтобы определить стратегии, используемые немецкими строительными фирмами, которые помогают изолировать их бизнес, Oxford Economics объединилась с IfM Bonn, аналитическим центром, занимающимся МСП, в исследовании, проведенном по заказу Федерального управления строительства и регионального планирования Германии.

Мы выделили три различных типа устойчивости, которые обеспечивали разный уровень изоляции для фирм, столкнувшихся с кризисом.

Три уровня устойчивости

Джоанна Нойхофф, заместитель директора по экономическому консалтингу в континентальной Европе Oxford Economics. Фото: Oxford Economics

Первым типом устойчивости было то, что мы назвали “простой” устойчивостью — способность предпринимателей принимать немедленные меры во время кризиса для смягчения его последствий. Они включали принятие оперативных мер по устранению узких мест ликвидности путем взыскания непогашенных долгов, привлечения сбережений и снижения затрат.

В то же время фирмы также использовали собственный опыт предыдущих кризисов, который мы назвали “рефлексивной” устойчивостью.

Одним из примеров, извлеченных во время кризиса Covid-19, было сосредоточение внимания на стратегическом управлении ликвидностью, которое было направлено на поддержание низкой непогашенной задолженности с помощью последовательных стратегий выставления счетов, снижение их зависимости от конкретных клиентов и поставщиков и диверсификацию в большем количестве сфер бизнеса.

Третью группу мы назвали “адаптивной” устойчивостью. Суть этой стратегии заключается в способности заранее предвидеть структурные угрозы и принимать меры по их смягчению в момент возникновения кризиса.

Хотя все три группы взаимосвязаны и важны для повышения общей устойчивости к кризисам, именно третья группа содержит наиболее важные уроки, позволяющие фирмам принимать меры, необходимые для противостояния кризису.

Правильное планирование

В основе адаптивной устойчивости лежит способность выявлять такие тенденции, как изменение климата, цифровизация и нехватка квалифицированных работников, которые таят в себе потенциал кризисов.

Определив потенциальную угрозу, которую представляют эти проблемы, менеджеры могут сделать правильные выводы о потенциальном воздействии и принять необходимые меры для подготовки к их последствиям.

Отслеживание изменений на рынке, например, путем обмена идеями с другими предпринимателями и экспертами, может помочь владельцам малого и среднего бизнеса не только справиться с острым кризисом, но и распознать многообещающие тенденции на ранней стадии и использовать их в качестве возможностей для бизнеса.

Хорошим примером является оцифровка. Один предприниматель рассказал нам в рамках наших интервью с 15 предприятиями малого и среднего бизнеса, что они опирались на опыт других предпринимателей при принятии решения о том, какую программу приобрести. “Мы поговорили с людьми, у которых уже есть запущенные программы.

“И тогда мы просто, как команда, решили какая программа, вероятно, будет той, которая доставит нам наименьшее количество проблем”.

Когда дело доходит до решения проблем, связанных с изменением климата, и политикой этого вопроса, немецкие строительные компании продемонстрировали адаптивную устойчивость, определив возможности устойчивой работы, а также работая над снижением рисков.

Один предприниматель отмечает: “Конечно, изменение климата на самом деле может стать для нас подарком. В конце концов, это экономический двигатель.

“Если мы перестанем покупать нефть и попытаемся экономить энергию, нам придется утеплять дома или устанавливать системы отопления или солнечные панели на крыше, все приводит к каким-то строительным мероприятиям. Конечно, это отличная история для нас, мастеров”.

С другой стороны, он также определяет меры, чтобы воспользоваться этой возможностью: “Это отличная возможность только в том случае, если вы хорошо позиционируете себя, имеете видение того, куда хочет двигаться ваша компания, и соответствующим образом обучаете своих сотрудников”.

Некоторым компаниям из нашей выборки удалось заблаговременно спланировать, какие проекты они будут осуществлять, в какое время и какие строительные материалы им понадобятся для реализации. “Вот почему чрезвычайно длительное, ориентированное на перспективу планирование — это все, что нужно”, – сказала одна из них.

Приспосабливание к хрупкому будущему

Недавняя череда кризисов, от пандемии коронавируса до политических конфликтов и резкого роста инфляции, показывает, насколько трудно — если не невозможно — прогнозировать будущие кризисы.

Но опыт одного сектора в одной стране дает уроки для других предприятий малого и среднего бизнеса, оказавшихся в затруднительном положении не по их вине.

На базовом уровне это напоминание о необходимости “простых” мер, таких как стратегическая защита ликвидности и постоянная диверсификация – не только клиентов, но и рынков, финансистов и поставщиков.

Но один из ключевых уроков кризиса Covid-19 заключается в том, что некоторые, так называемые “универсальные” решения, которые, как считается, помогают повысить устойчивость организации во времена экономической стабильности, могут оказать противоположное воздействие во время кризиса.

Одним из примеров является “производство точно в срок”, которое пришлось отменить после того, как фирмы столкнулись с нехваткой ключевых поставок, и заменить его управлением запасами “на всякий случай”.

В конечном счете, главный урок, который предприниматели преподают предпринимателям, заключается в том, чтобы заранее предвидеть угрозы и принимать меры, которые помогают смягчить кризис, вместо того чтобы бороться с ним, когда он уже наступил. 

Именно этот волшебный рецепт выявления структурных изменений, использования интуиции и предвидения, а также использования знаний, основанных на опыте, позволяет фирмам быть готовыми к любым потенциальным вызовам, которые могут возникнуть.

Фирмы, конечно, должны предпринять немедленные действия для смягчения последствий кризиса, но те, которые обладают стратегическим умом и принимают преобразующие меры в преддверии неизвестных будущих кризисов, будут в лучшем положении, чтобы противостоять воздействию потенциально разрушительных событий, и, следовательно, будут более подготовлены к более хрупкому будущему.

Источник: Demolition & Recycling International, Майк Хейз 16 февраля 2023

You can read the English version on the official source.